授權背后的“融創”與“陽光城”
來自:地產人網 2019年12月06日 10:51 0

8年間就能完成業績100倍增長的房企,并不多!融創和陽光城,算是兩家。一北一南,帶著他們的個性,各具魅力!

關鍵字: 融創 陽光城 房企


作者:賈春暉

編者按:

數風流人物,還看今朝!這讓筆者想起馳騁在房地產市場中,這些優秀的企業。時也、勢也!這個偉大的時代和無數的拼搏,造就了他們的輝煌!

但,當大浪褪去,成功背后,真正牽引這些企業走向遠方的是什么?

高瞻遠矚的戰略、凝聚人心的文化,當然,還要有正確的組織變革方向、杰出的組織運營能力和高速的組織效率。

筆者有幸參與中國房地產業協會指導的“房地產雇主影響力測評”工作,每年走訪百強房地產企業。能夠通過訪談、調研萃取出這些企業優秀的組織管理經驗。特別是,他們在“組織效率提升”方面的路徑和案例。

筆者希望將他們以系列觀察的方式客觀的展現出來。以給行業中的你、我、他更多的借鑒和參考!

8年間就能完成業績100倍增長的房企,并不多!

融創和陽光城,算是兩家。一北一南,帶著他們的個性,各具魅力!

他們不是無懈可擊,但又有一批忠臣良將追隨其老板15年或更久!

他們其實各不相關,但,“經理人的魄力”與“老板的授權”,似乎是他們共同的標簽!

除了老板,誰親歷了企業從0到數千億?

“誰親歷了企業從0到數千億?”這個命題對于如此高速發展的浪潮中,房企的職業經理人來說,很難!據觀察,陽光城副總裁饒俊,親歷了這家企業從20億到近2000億的發展路程!也見證了這家企業組織不斷升級和優化的路徑!這在行業中,實屬難得!

“快”無疑是對2012年的陽光城最好的描述:從2011年30-40億銷售規模,到2012年以翻倍的速度銷售認購過100億;那時候的陽光城還是7個區域公司。

陽光城第二個大的跨越,是從其7到17個區域公司擴張的階段。在管控模式方面,這時的陽光城已經在思考:集團還要不要管這么多?集團還能不能管這么多?區域能力是否足夠?

據觀察,在2012年時,陽光城選擇強總部、扶持區域,是那個階段的必然。

但當其發展到17個區域公司的時候,陽光城意識到,總部要開始授權了。這時候,區域公司的整個組織運營方式已經變化,集團對于區域的要求開始變高。對區域總的要求,從要有強的執行力逐漸變為:要有戰略性思維、開拓性思維;這已時至2015-2016年。

到2017年,其從17個區域公司發展至接近30個。對組織能力更大的挑戰出現了!

陽光城此時在招聘區域總方面,已經很嚴格。集團要求區域總候選人要有:成功的在大型公司做過百億左右規模區域總的經驗。

這時的陽光城給與了區域公司更大的授權,在組織激勵方面下了很大的功夫。據了解,其激勵方式有27種;在行業中,是較為先進的。

現在的陽光城,更強化員工的“自驅力”。筆者認為:集團從直管到強化激勵人性的管理, 是邁向了更高階,挑戰也更大!

而說到融創,如今的他,已不是傳統的開發商;似乎是一年之間,融創搖身一變,已同時奔跑在地產、服務、文旅、文化4個龐大的賽道。

用什么關鍵字來形容他,更適合呢?地產媒體偏愛的詞是:“膽”!

快速的業務發展,讓融創成為了輿論的中心。2014年,融創加速全國化進程,當年銷售金額658.5億元;5年后的2018,銷售金額一躍為4608.3億元,躋身全國房地產前4強。

而特別是從2016年,融創并購融科智地,形成北京、華北、上海、西南、東南、華中、華南七大區域;2017年,與萬達戰略合作,收購萬達旗下文旅項目91%股權;直至2018年組建融創文化集團、文旅集團;這三年的融創業績呈幾何式增長。

其20位以上的核心高管,都追隨了孫宏斌15年以上;內生人才比例達70%;這在行業中,赫赫有名,且更難得!

當然,融創的中高層職業經理人的穩定,與孫宏斌獨特的凝聚力有關。其“授權”和“文化”,不是在傳統的管理教科書中能找到原理的。“人性的信任”和“迅速的成功”對于融創來說,是最好的團建!一邊飛馳,一邊換輪胎,這是絕活!更是極限挑戰!一路走來,掌握了這門絕活,這些兄弟們,更值得孫宏斌信賴!

筆者記得,阿里巴巴CHO彭蕾曾說過:“馬云做過的決策都是正確的!第二,就算是馬云決策不正確,我也要帶領團隊向正確方向執行,證明他是正確的!”

這可能,就是職業經理人最優秀的精神!也是能持續伴隨企業發展的職業經理人的成功秘訣!

“經理人魄力”與“老板授權”

如果將目前中國房企以“千億”為線劃為兩個陣營,千億以下正在為之努力的,需要的是強管控;而千億以上,如融創這樣,已經數千億未來可能會突破萬億級別的,需要考慮的卻應該是“如何在失控中保持管控”。直白講,若想繼續壯大,必須允許一定范圍和程度的“失控”,但同時又要保證這個龐大組織的有序運轉。

融創的高速發展,如今來看,快的幾乎讓人難于追因。但其實根本之一在于,他們已經深諳縱橫平衡之術:專業化縱向,協調為橫向。縱向條線要強,但不能過強,否則會扯短和削弱橫向。縱橫緊扣、經緯密織,才是發展之道。

十年前的融創還是一個強管控企業,集團高度集權,諸多事務都要層層批復。如今的融創,主導“精集團”概念,希望將每一個區域都打造成一個千億規模的“小集團”,單兵作戰能力強,聚合起來更能橫掃千軍。

截至2019年,融創的幾個重點區域已然已經實現這樣的目標,之于當地是“冠首”,放于全國也相當于TOP20或TOP30企業的體量。企業中近年來很流行一個詞叫“賦能”,融創是真做到了。

筆者記得,2018年時融創的組織升級目標是“海星式”,即:切斷每個觸角,母體都能存活,反之切下的觸角也能獨自行動甚至成為一個新的個體。2019年回首再看,這種“自生型”組織目標,走得不錯,也正在路上。

同時,對各大區域的分級分類管理,和打通地產、服務、文旅、文化4大賽道的HR SSC平臺也將于2019年底全面上線。融創的HR SSC屬于國內第一家,一年內打通四大業態,完成7萬人整體業務上線的共享系統。這體現出其人力資源團隊強大的目標感和效率意識。而且,在信息化技術應用方面,已實現全程無紙化員工關系解決方案,10分鐘入職辦理。筆者也看到了一家更像互聯網思維的集團公司。

同時,這也正式將融創推進了“精細化管理思考”時代!

而如今的陽光城,要感謝其老板林騰蛟讓“三權分立”做到極致。筆者認為:閔系背景的房企當中,陽光城是相對最授權的一家。林董對職業經理人的尊重是發自內心的。

2019年的陽光城,旨在“精總部、強區域”的組織優化已經做了一年。

今年,其開始對區域公司進行分級分類管理。

即:把區域公司分成三大類;A類區域有三個,單區域年銷售額均過百億。集團在資金使用等方面,給與更大的支持。例如:他們的回款、融資;優先用于他們的區域。這會讓強的區域更強。

對于B類區域,集團幫助其加強班子建設,朝著A類區域去發展。

C類區域分為兩類;一類是7個;陽光城在集團成立了新區域管理中心。由專人對這7個區域公司隊伍進行管理,并幫其協調在集團各個職能口需流轉的工作。對于新建C類公司,公司從A級區域調動人才過來。例如,上海對口支持新疆;在需要時,集團從上海公司調動骨干派駐新疆,至少半年,以盡快推動新疆業務發展。

C類區域的第二種,沒有放在區域管理中心統一管理。是由陽光城幾位副總裁分工監管;每位高管監管一個C類區域。旨在幫這些區域解決重點項目的難題。

ABC城市分級分類管理,對于陽光城,是今年開始,但從2018年已開始籌備、鋪墊。目前,陽光城一共有接近30個區域公司。依然是兩級管控,這一點,沒有變化。

饒俊目前的重點,還是放在組織的問題上。比如:組織能力的提升。

對于A類區域和一些老區域,陽光城已經完成了組織調研。2019年,集團專家組到各區域認真的做組織調研、訪談區域負責人、了解各部門優勢弱勢;也去了解這些區域在任務完成中的困難。專家組在此之后,要向集團和各區域出具很詳細的調研分析報告。總部主要關注的是組織能效的提升問題。

而在激勵方面,陽光城今年針對戰略中“品質樹標桿”方向,做了激勵內容的新增。即:今年,陽光城在“戰略評價體系”方面,將品質模型的激勵放在重要位置。而,“規模上臺階”的激勵政策過往已較成熟的實施。

人才奧秘

說到陽光城的人才計劃,必須要提的是“光合工程”,它是陽光城打造的關鍵人才發展體系。通過光(情懷)、水(業務)、土壤(敬業)三個輸入,以人才盤點、人人為師、橙知學堂為三大支撐,培養光之子、光之翼、光之耀、光之輝四類人才,輸出能量(培訓認證)、氧氣(文化認證)實現人才培育體系化運作。

其中,光之子:源起陽光的未來中層部隊,光之翼:外招內融的高潛人才,光之耀:具有陽光烙印的中層管理者,光之輝:具備合伙人精神的高層管理者。今年,陽光城又優中選優,選了100人;稱為“百子良將”,重點培養。

據了解,朱榮斌高度重視該工程。其涵蓋了集團全部人才的培養。那么究竟是何原因,要打造一個如此規模的人才發展體系呢?2017年,陽光城以“五圓模型”為指導,把人才的培養及引進放在關鍵位置。從培訓體系搭建,到精準的人才盤點,再到關鍵人才培育項目“光合工程”……這一系列動作的實施,解決的不僅是當下,更是陽光城三五年后將要面臨的人才問題。

據觀察,當陽光城發展到近30個區域時,招聘壓力已不大。原因是,一旦有職位空缺,內部調動機制已成熟;人才都有相對足夠的儲備。反而,人才培養、組織調研、組織能力提升,是當下的陽光城管理團隊最花精力之處。

陽光城在組織形態上,相對穩定。2019年,中層流失率不到10%,其中5%是組織主動優化比例。

而融創在這些年的人才戰略又是什么呢?

2013年,“創想家戰略性人才儲備計劃”啟動,這對融創極其重要。截至2019年,“創想家”已經進行到第七代。前六代中,從2013年的127人直到2017年,已經有約2500名新生力量進入融創,占總員工數的10%。2018年,融創校招人數突破1500人。2019年預計將有2000名“創想家”進入融創。

如今,這些新生的力量,部分已經成為中堅力量。很多人只用一年就提到主管的位置,由此可見融創的內部晉升渠道非常公平開放且暢通高速。

據統計,2017年,融創157名經過“傳奇計劃”歷練出來的營銷管培生平均每人達成了6000多萬元的業績,整體為集團貢獻了超過150億元的收入。據觀察,這在業內遙遙領先,這批營銷管培生超過了不少經驗豐富的置業顧問;可見,融創確實具備培養營銷精英的豐厚土壤。

2020年,融創將開啟“傳奇2.0計劃”,招聘來自各行業從事營銷工作1-2年內的優秀人才,繼續充實營銷隊伍,打造融創獨特的內生型團隊。

在未來五年的人才戰略規劃中,融創希望“創想家”的占比提高到30%。“傳奇”的占比達到營銷人員總數的50%。而這只是全局中的一個方面,鏈條上的一個扣環,融創人力資源團隊的總體任務是,讓人才梯隊的結構不斷適應和時刻匹配融創的規模發展。

2019年,“創想家”有了新的面貌,首次開啟了四賽道同時運轉:即地產、服務、文旅、文化。也首次推出了“融譽生(融創服務)、創想家(融創地產)、傳奇(融創營銷)、歡躍生(融創文旅)、樂創生(融創文化)”5個并進品牌。這就是,大學生口中的“融、創、傳、歡、樂”!

據觀察,如此大體量和跨賽道招生,融創,應該是2019年房地產行業中唯一一家。

“一對一”的帶教計劃,是融創一直堅持的。今年,隨著這么多年輕人進入融創;整體“創想家”計劃的帶教、實戰、考核、晉升也成為了這一輪校招工作結束后,融創整個管理團隊非常重視的中長期項目,也是極富挑戰意義的。

同時,赫赫有名的營銷團隊,是融創在業內最有特色的標簽。要說起“營銷軍校”,是一語雙關的。它既指融創自身,又指融創在2019年企業大學中,啟動的“融創軍校”項目。2019年4月,融創學院-營銷軍校正式成立。軍校旨在為融創營銷提供覆蓋營銷傳奇、營銷基層、中層、高層的專業培養、實戰、測評、晉升、出爐體系。前文已提到,“傳奇”在營銷團隊中的占比逐漸至50%,也是營銷軍校為融創營銷梯隊培養的重要使命之一。

寫到這里,筆者不禁想起一句詩詞:“虎踞龍盤今勝昔,天翻地覆慨而慷!” 這也很適合形容,改革開放40年來,這批優秀的企業家和職業經理人。

在發展的路上,房企中英雄輩出,組織快速優化。這景象如此多嬌!致敬!

(注:王飛女士對此文亦有貢獻,鳴謝!)


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