中南置地的三年組織蛻變
來自:地產人網 2019年12月12日 17:02 0

對于一個近幾年備受矚目的地產公司,中南置地快速擴張的背后,人才引進、機制重建、組織扁平化,助推了其在三年間躋身全國房地產前20強。

關鍵字: 中南置地、組織變革、易居中國、2019趨勢

/賈春暉

本文系“雇主測評企業組織觀察”系列文章之一,更多文章及活動信息請下拉至文末獲取,并掃碼報名!

編者按

數風流人物,還看今朝!這讓筆者想起馳騁在房地產市場中,這些優秀的企業。時也、勢也!這個偉大的時代和無數的拼搏,造就了他們的輝煌!

但,當大浪褪去,成功背后,真正牽引這些企業走向遠方的是什么?

高瞻遠矚的戰略、凝聚人心的文化,當然,還要有正確的組織變革方向、杰出的組織運營能力和高速的組織效率。

筆者有幸參與中國房地產業協會指導的“房地產雇主影響力測評”工作,每年走訪百強房地產企業。能夠通過訪談、調研萃取出這些企業優秀的組織管理經驗。特別是,他們在“組織效率提升”方面的路徑和案例。

筆者希望將他們以系列觀察的方式客觀的展現出來。以給行業中的你、我、他更多的借鑒和參考!

對于一個近幾年備受矚目的地產公司,中南置地快速擴張的背后,人才引進、機制重建、組織扁平化,助推了其在三年間躋身全國房地產前20強。

2016年7月10日,中南置地總部搬至上海。三年后的同一天,總裁陳昱含向每個中南人發出了一封名為《你的奮斗終將偉大》的信函。

信中寫道:“我們不再是我們,組織不斷蛻變成長;我們終將是我們,初心和理想未曾改變!”

這似乎也道出了,中南置地這三年的組織發展之路。

 

中南關鍵詞:戰區!扁平!高效!

 

筆者記得,中南置地董事長陳凱曾經說過:“房企組織未來會向扁平化演變,企業未來應該是自組織。CEO的核心責任更重要的要在更高維度在頂層設計構建適合企業發展的組織結構,推動組織和文化發展。而當下房企核心的焦慮問題,總結起來大約有6個。第一,要規模還是要利潤?第二,一二線還是三四線?第三,區域化管理還是扁平化管理?第四,如何找對平臺或者找對人?第五,高周轉還需要討論?第六,還需不需要強制跟投?”

這其中,也暗含了,中南置地在組織、戰略方面的思考和選擇。

據觀察,2016-2018年,中南置地業績年增幅很高,保持在80%以上。2019年,中南置地在內部會議上提出,在基本完成全國布局之后,要更為注重有質量可持續的穩定增長。“我們更希望成為一家不斷創造歷史,令人向往的美好組織。成為一家在綜合的管理水平和組織能力而非單純的業績規模上保持領先的公司”中南置地綜合人力中心總經理宮金玉說道。

為了提升組織能力,一方面,中南置地內部將人均3200萬元設定為人均效能的顯性目標。

另一方面,建設賦能型總部,總部人數控制在200人以內。第三方面,精簡匯報層級、壓縮審批流節點。

目前,中南置地采用兩級半的組織架構,項目半級、戰區一級、集團一級。工作流程審批最多不超過5個節點,每個正常的審批節點不超過24小時,定期曬審批效率。如果某些審批節點慢,集團會分析原因,不斷精簡優化。

 

什么樣的三年?

如果說,有一個最適合中南置地的標題,筆者覺得是——“中南這三年”!母庸置疑,2017-2019,在組織和人才升級方面,中南置地的發展是有典型代表意義的。

宮金玉提到:“整體來看,中南這三年的業務和戰略轉型方向是非常清晰而堅定的,因此組織變革也是緊密圍繞著業務的需求逐步推進,中間沒有過多的搖擺和反復。”

 

2017:人與文化

“中南置地新一代的接班人和老一代創始人在企業的發展理念上是否有不同?是否在階段性為企業的變革帶來陣痛?”這是筆者在觀察中南置地時有的思考。

陳昱含從2016年開始全面接手中南置地的管理。據觀察,中南置地的管理理念和中南控股集團的思路還是有較大變化。但這個變化的過程相對平穩、漸進,也體現了原有的體系較好的包容性。

2016年總部搬到上海,這對中南置地是標志性的事件。

2016年底到2017年,人才引進和文化重塑是中南置地最重視的。那個時候,對于中南置地,最大的難度還是在人才吸引方面,當時的中南雇主品牌還有待于提升,而人才結構和市場也有一定差距。2017年,“人才標準1.0版本”出爐,中南置地內部將那個階段的目標稱為“回歸主流開發商”。硬件性標準是:“大家閨秀、根正苗紅、科班出身、當打之年。”

對于當時的中南置地,能滿足這4條標準的人才不多。所以,這個標準在當時來看,內部阻力和挑戰性也很大。但是在那一年中南置地成立了7個新戰區。對于人力資源團隊的第一個重任就是:招人。因此,雖然難度很大,但中南依然堅持提升用人標準。那個階段中南陸續從外部引入了包括陳凱在內的幾位集團和戰區高管,也為中南雇主品牌的重塑,打下了良好的口碑。

 

中南是一個非常重視文化氛圍的組織。陳凱在加入中南置地時就曾講過,作為董事長他只負責三件事:戰略、文化和方法論。新的中南文化在組織內部提倡平等、公開、透明、扁平的特征。更傾向于去搭建一個自動自驅的賦能性組織,因此在激勵考核上也更傾向于絕對貢獻值,而并非使用行業內通行的平衡積分卡的模式。新的管理模式和理念的引入,一方面為新任的管理團隊提供了良好的“生存環境”,另一方面有了文化支撐,也反作用于其業務目標的快速達成。2017年中南置地銷售規模達到了963億,飛速成長的業績背后,高管團隊和組織氛圍的改變功不可沒。

 

2018:業務標準與管理語言統一

 

2018年中南進入千億規模,新戰區快速成立,大量來源于不同背景的職業經理人加入,這個時候需要解決的是管理理念和業務標準如何去拉通的問題。為此,中南從三個方面著手:第一、兩級半+矩陣式標準組織架構落地。第二、各類標準的建立和拉通,比如:用人標準、評價標準、拿地規則等。第三、通過線上流程和系統,對各類標準和權限進行固化梳理。

 

在這個過程中,中南進行了一系列的組織變革類項目幫助標準的落地。比如:通過PS系統中標準崗位的設計,將職級、職銜和崗位進行了分離,重崗位輕職級。在系統規則中將每個團隊的負責人崗位設置為有且僅有一人,這樣就避免了‘大項目總管小項目總’、‘副總管總監’這樣的多重匯報關系和組織層級復雜的問題,將兩級半的組織架構植入到所有的業務決策流程中。

 

再比如:對于人員評價,過往基本是以戰區為主,人員也很少跨戰區進行調動。18年年中,中南通過職級體系的切換,將原有多序列多層級的小職級,切換到現在相對寬帶的大職級體系中。一方面為下一步績效考核、人才盤點和內部培養體系的搭建, 提供了相應的基礎。另外更重要的是,也實現了對現有人員(特別是戰區管理團隊人員)的拉通評價與對標。在人員對標的過程中,集團也在向戰區傳遞各職能的評價標準和管理要求,打通跨戰區的人員調動渠道,促進了整體業務標準的一致化。

 

“夯實人力資源基礎體系,一方面為后續的管理規范化提供保障,另一方面也是推動組織變革的好抓手。18年一年的時間里,同時推進這么多組織變革類的項目,總體來看整體組織的狀態還是比較平穩的。這一方面在于我們選擇了恰當的變革時機,順應業務需求,以有利于業務推進為導向。另外在方案的細節設計上充分考慮新老體系之間的銜接,盡量消除可能的阻力因素,同時做好細致的溝通和宣導工作。”宮金玉說。

 

同時,有了標準還需要賦能。中南人力資源團隊將自己的三年愿景定位為:1、成為最佳雇主。2、幫助公司成為行業的組織管理標桿。3、打造一支有戰斗力、溫暖的團隊。在這一年,中南人力團隊一方面夯實自身的專業基礎。另一方面,有意識的去影響和輔導業務團隊,使他們的管理理念更科學有效。

2018年,中南置地正式成立置地大學。由大學牽頭,給一線管理者進行管理能力的賦能。面試官、績效輔導、帶教,這是指南針1.0中三項核心的技能,也是管理者最重要且常用的三項技能。“所以,我們開始做管理團隊的全員認證,用教練式輔導+實戰的方式,快速統一大家的基礎管理動作和標準。”宮金玉說道。

 

2019:新命題——如何做到高效能?

 

和很多公司一樣,經歷了幾年前的高速發展之后,中南置地也開始逐漸回歸平穩增速。而這個階段,中南置地也意識到規模擴張之后,精細化的管理將成為下一步的重點工作。2019年中南人力將今年的工作重心設定為:第一、打造高勝任度、高成熟度的管理團隊;第二、不斷提高組織整體效能。

 

要打造行業領先的組織能力,優秀的團隊特別是管理團隊,是一切的基礎。因此,在2019年初,中南置地推出了3.0版的用人標準,即:1、無需揚鞭自奮蹄;2、拿結果說話;3、客戶導向;4、快速學習。提出選人不光是勝任現在,還要能應對快速變化的未來。

除此之外,中南置地對管理團隊提出了更高的要求,不僅是過往有優秀的經歷和背景,還需要:1、善于經營(投資、利潤、戰略綜合能力);2、建立體系(將過往經驗轉化為方法論和制度機制,減少對個人能力的依賴);3、知人善任(管好人、帶好團隊、為組織持續培養人才);4、激勵人心(每個管理者能夠多樣化的激勵團隊,建立愿景驅動型組織)。

配合這4條管理團隊用人標準,中南置地通過“贏戰(戰略目標分解與爆破)”、“指南針”、“人才盤點”等多個項目打開了一扇很重要的觀察管理團隊的窗口。

在這個過程中,中南置地也對于不能適應公司現階段發展要求的人,果斷地進行了調整和優化。

據了解,中南因為這兩年的快速發展和轉型,過往90%以上的管理團隊都是外部招聘的,要快速將內部培養比提升起來,挑戰是很大的。

“培訓要與業務需求和人才發展路徑相結合。今年,我們對各職能的發展路徑進行了重新梳理,鼓勵人員的內部調動與內部競聘,同時也新開了幾個管理團隊的加速培養訓練營。”宮金玉提到:“比如,星光計劃和星河計劃,是針對儲備項目負責人和戰區負責人的培養計劃。中子星計劃,是針對新任和儲備職能總的培養計劃。我們希望在今年能夠實現管理團隊中30%來源于內部培養”。

 

第二個重要的挑戰就是組織效能的提升。在過去幾年中南是典型的依靠高周轉戰略取得成功的公司之一,但這種模式所帶來的問題就是:獲取的項目主要集中于三四線城市,項目體量較小,且存在很多聯合操盤情況。因此人均管理面積和銷售金額相對于那些在一二線城市,有大體量高溢價項目的公司,會天然處于劣勢。

為了提升組織效能,2019年中南置地在業務上強調聚焦,每個戰區都要繪制自己的三年戰略總圖,優先在已有較好管理基礎的城市拿地,提升了二線城市項目占比。

同時通過提升總部和戰區職能平臺的人員量級,拉升管理體系標準,減少一線人員的低效重復配置。

中南一向非常重視向戰區的授權和賦能,今年還對戰區進行了分級管理,將成熟的業務流程下放到成熟的戰區去決策,讓戰區在用人、投資、財務的審批上擁有更大的權限,大大提升了集團的管理效率。

 “未來我們還將進一步打造賦能型總部,完成產品、服務、采購、運營模式等逐步標準化,加大管理團隊內部培養比例,進而提高運轉效率,進一步提升各戰區之間業績表現的均好性和穩定性。“


在筆者看來,中南置地有著非常具代表性的三年。這三年的組織蛻變,無論從組織變革、人才升級還是文化重塑來看,都具有典型意義。

正如總裁陳昱含信中提到:“你的奮斗終將偉大!”這也是給這個組織最富情懷的鼓勵!

當然,這更是,致未來,最好的共勉!



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